Kasus 5-1, 5-4, 6-2, dan 6-5 SPM

5-1 AMAX Automobiles

Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan ?

jawab

1.Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.

2.Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.

3.Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru.

4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.

5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.

6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba . kemudian fungsi – fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat laba.  Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan lebih akurat dan juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa lini perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba juga dapat menberikan manfaat-manfaat yg menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .

Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal di pecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. . Pada umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi.

Indus corporation

Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?

jawab

Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.

Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka

Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik. organisasi harus menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)

Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian ganda..

2. Pengendalian deteksi (detective controls)

Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)

Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.

4. Pengendalian pengarahan (directive controls)

Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja.

Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.

5-4 Abrams company

1. evaluasi setiap perkembangan yg dikemukakan manajemen puncak. jika perlu, buatlah rekomendasi yg tepat atas kondisi yg digambarkan dlm kasus ini.

Berikut ini beberapa pertimbangan yang dikemukakan manajemenpuncak, beserta rekomendasinya !

jawab

• Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijualoleh divisi produk kepada divisi pemasaran AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

Rekomendasi solusi :

pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai tujuan perusahaan. Kedua, dengan menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan. selain itu, penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM yang sebelumnya belum pernah ada penjualan kepada OEM sehingga tidak ada standar harga atas produk tersebut, penentuan harga bisa menggunakan basis harga produk serupa yang ada di pasaran. Harga kompetitif yang diterapkan ketika menentukan harga untuk OEM bisa juga dipertimbangkan untuk penentuan harga kepada divisi AM. Tentunya divisi produk tidak harus mengejar untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari penjualan kepada divisi AM. Satu hal yang harus diyakini bersama oleh semua divisi adalah kepentingan memperoleh laba harus dilihat dari sisi sebuah perusahaan sebagai satu kesatuan.

• Divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi pemasaranAM sebagai konsumen yg tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.

Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.

Rekomendasi solusi :

Untuk menemukan kebijakan penjualan yang baik ialah dengan caramelakukan analisis profitabilitas. Berikut ini contoh analisisnya :

o    Penjualan dalam suatu divisi (transmisi divisi)

Sales $124.000 ; Net profit $11200 ; Net Profit margin 9,03%

o    Penjualan kepada divisi pemasaran AM

Sales $180000 ; Cost $100000 ; Net profit margin nya jauh lebihbesar daripada transaksi transmisi

Dari data diatas, dapat kita lihat bahwa net profit margin dan ROI daridivisi pemasaran AM jauh lebih tinggi daripada net profit margin danROI yang berasan dari transmisi, oleh karena itu kita dapatmenyimpulkan bahwa penjualan kepada divisi pemasaran AM jauhlebih menguntungkan daripada penjualan kepada pihak lainnya.

selain itu,

Ø  Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM.

Ø  Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.

•          Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan sepanjang tahun. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal.

Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.

Rekomendasi kami,

Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja, atau perusahaan bisa menerapkan konsep just in time, baik untuk tujuan pemenuhan logistik kepada OEM maupun kepada divisi AM. Hal ini untuk mengurangi persediaan barang jadi yang menganggur dan besarnya biaya penyimpanan

2. apa hasil evaluasi anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh abrams ?gambarkan kekuatan dan kelemahan yg anda temukan tetapi tidak termasuk dlm jwbn pertanyaan sbelumnya. jika ada, perubahan apakah yg akan anda rekomendasikan kpd manajemen puncak ?

jawab

Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.

Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :

Kelemahan :

o    Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga  mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.

o    Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )

Rekomendasi :

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan  pemasaran yang diperbolehkan  dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

2. Kelebihan :

o    Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan  suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen.

o    Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat.

o    Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).

o    Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.

Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari penerapan rencana alternatif solusi, perlu jg mempertimbangkan beberapa hal sebagai berikut:

1.        Untuk mendapatkan harga kompetitif yang tepat pada penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM, perlu menyiapkan informasi database harga produk pesaing untuk produk-produk serupa. Hal ini untuk menjamin ketika divisi AM harus menjual produk ke pedagang besar/grosir mendapatkan harga yang tepat dan kompetitif pula untuk bisa bersaing di pasaran.

2.        Penambahan sub divisi di masing-masing divisi produk untuk melayani divisi AM sekilas akan menambah beban operasi pada masing-masing divisi produk tersebut. Kebimbangan terhadap alternatif solusi ini akan hilang jika diketahui dengan penerapan solusi ini dan dengan usaha pemasaran yang dilakukan oleh divisi AM untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, pencapaian produksi masing-masing divisi produk menjadi meningkat.

Alternatif kedua yaitu dengan membangun kerjasama dengan perusahaan lain dimungkinkan demi ekspansi yang harus dilakukan oleh divisi AM. Potensi pangsa pasar serta kemampuan distribusi dan pergudangan divisi AM harus dimanfaatkan untuk tujuan akhir mendapatkan laba yang sebesar-besarnya bagi perusahaan.

1.        Tanggungjawab pengelolaan persediaan barang jadi sehingga tidak ada kesan “kurang saat dibutuhkan” dan “berlebih saat tidak digunakan” harus menjadi fokus sampai ke jajaran manajemen puncak. Dalam hal ini peran dari seorang wakil presiden bidang perencanaan untuk secara maksimal meyakinkan setiap divisi produk untuk menerapkan konsep just in time.

2.        Beberapa hal yang secara umum tetap harus menjadi perhatian perusahaan:

1.        Merancang suku cadang yang inovatif dan handal secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

2.        Ketersediaan produk harus diperhatikan.

3.        Pengendalian biaya penting untuk menjaga pasar yang kompetitif.

4.        Kerja sama yang lebih efektif.

5.        Komunikasi yang lebih efektif untuk menyelesaikan perselisihan.

6.        Pengkajian yang lebih mendalam dalam menyelesaikan perselisihan dalam perusahaan.

7.        Mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan konsumen.

6-2 Birch Paper Company      

1.        Tawaran manakah yang harus diterima oleh Divisi Northen yang paling memenuhi kepentingan Birch Paper Company?

jawab

Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya pihak manajemen divisi Nortern harus menimbang dengan seksama pilihan atau kebijaan yang diambilnya, dan analisis yang bisa diambil oleh  manajemen yaitu:

1.      Bila divisi Northern mengambil dari divisi Thompson maka harga transfer antar divisi Thompson ke divisi Northern dapat memberikan dampak berupa meningkatnya profitabilitas dari divisi Thompson. Selain itu divisi Southern juga akan memndapatkan keuntungan karena divisi Thompson mengambil bahan baku produksinya dari divisi Southern.

2.      Bila divisi Northern membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan meningkatkan profitabilitas dari divisi Northern karena akan mendapatkan penawaran harga yang paling murah.

3.      Bila divisi Northern mengambil atau membeli  dari Eire papers,Ltd, maka akan menurunkan profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West paper Company. Namun dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan mendapatkan keuntungan karena dari transaksi ini akan memberikan pekerjaan kepada divisi Thompson dan Southern.

Jika ambil Thompson : Thompson division mendapatkan profit yang dapat mem”balik modal”kan opportunity cost development yang telah dilakukannya (masalah biaya sudah dibayarkan oleh Northern). Jika Thompson mendapat  profit, otomatis karena Southern division juga berkontribusi dalam pembuatan produk, Southern division juga mendapat bagian dari profityang diterima Thompson.

Jika ambil West Paper : Northern Division mendapatkan suplai yang paling murah sehingga dapat meningkatkan profitabilitas divisi tersebut.

Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen divisi Northern harus memilih opsi mana yang dapat meningkatkan profitabilitas divisi northern dan perusahaan secara bersamaan. Bila dilihat dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan perusahaan secara keseluruhan maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan yang paling rasional untuk dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat terlaksana, perusahaan akan menikmati keuntungan karena dari kerjasama ini divisi Thompson dan Southern akan mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi Northern tetap bisa menikmati kenaikan profitabilitas karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif. Walaupun pekerjaan yang diterima oleh divisi Thompson dan Southern kurang memadai karena tidak bisa menutup biaya produksi, namun kerjasama dengan Eire papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko kerugian yang akan dialami oleh Birch Paper Company bila divisi Northern menyepakati harga transfer dengan divisi Thompson atau West paper Company.

2.        Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan mengapa tidak?

Jawab :

Mr Kenton seharusnya tidak  menerima tawaran dari West Paper karena tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang sama dengan kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah dia apa yang ada di kepentingan terbaik divisinya . Saya percaya ia harus menerima tawaran dari Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan mendorong membeli dari dalam perusahaan.

3.        Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu tindakan?

Jawab :

Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan divisi ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk memperbaiki masalah keseluruhan yang terkait dengan kebijakan harga transfer. Jika manajemen puncak diperlukan dapat memesan penerimaan tawaran lain. setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.

4.       Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana system harga transfer dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, perubahan spesifik apakah yang Anda sarankan?

Jawab :

Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada sektor-sektor individu membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini harus berfokus pada keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan secara keseluruhan tidak hanya keuntungan individu.

Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang saya sarankan adalah setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.

 

Kasus 6-5 Medoc Company

1. saran apakah yg akan anda berikan pada kendala struktur organisasi dlm kasus ?

jawab

Pada Medoc Company yang terdiri dari divisi penggilingan dan divisi produk konsumen, dengan kebijakan tersebut ternyata berada dalam struktur organisasi dimana masing-masing atau salah satu :
1. tidak dapat bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran secara terpisah
2. tidak dapat melakukan perencanaan dan koordinasi secara baik kerja dan investasi
3. kriteria valid berupa laba tidak mencerminkan aktivitas pemasaran dan produksi sehingga tidak dapat diukur secara terpisah, sebagaimana yang telah disarankan
Kendala organisasi tersebut menyebabkan :
1. Tidak tercapainya volume kapasitas pengisian yang disepakati antara divisi penggilingan dan divisi produk konsumen.
Kapasitas produksi penggilingan sebesar 98% ternyata tidak direspon/tidak diimbangi oleh divisi produk konsumen dengan :
- meningkatkan jumlah penjualan konsumen
- kenaikan keadaan pemasaran
- bantuan transaksi khusus yang menarik
Walaupun dimungkinkan adanya tambahan volume, hal tersebut tidak menguntungkan dan hanya menutup kerugian dari divisi penggilingan, tetapi bagi perusahaan menguntungkan.
2. Transfer harga yang ideal yang saling menguntungkan tidak terpenuhi, karena tranfer harga berdasarkan harga unit pada harga sesungguhnya.

Untuk mengatasi hal tersebut disarankan untuk :
A. Memberikan kewenangan yang lebih luas bagi divisi-divisi
1. divisi-divisi diberikan kewenangan untuk menentuan kebutuhan tepung yang akan diolah menjadi produk konsumen
2. diberikan kewenangan untuk melakukan transfer dengan harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi
3. pemisahan tanggung jawab kebutuhan investasi setiap divisi

B. Penetapan kapasitas produksi dan transfer harag yang sesuai dan menguntungkan
1. Penentuan kapasitas produksi yang cocok
Sebaiknya kapasitas produksi yang ditetapkan adalah kapasitas produksi normal dengan mempertimbangkan kemampuan divisi produk konsumen dalam mengolah tepung dari divisi penggilingan, yaitu kapasitas normal

2. divisi penggilingan mengirim produk ke divisi produk konsumen pada harga yang sesuai dengan biaya standar.

Untuk menyeimbangkan transfer harga yang tepat, sebaiknya menggunakan :
a. perhitungan biaya standar (standard costing). Biaya standar akan memberikan manfaat dalam penganggaran dan pengukuran kinerja dan pengendalian biaya bagi perusahaan.
Ketika biaya produksi sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standarnya, akan terdapat perbedaan atau varian. Secara total varian ini merugikan divisi produk konsumen yang mengakibatkan pengurangan laba atau sebaliknya menguntungkan divisi penggilingan karena biaya ketidakefisienan proses produksi divisi penggilingan ditanggung divisi produk konsumen.
Metode yang digunakan menurut Graham Mott adalah :
- penetapan tingkat efisiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu pada data masa lalu atas biaya tenaga kerja dan bahan baku langsung
- menetapkan biaya standar untuk tenaga kerja, bahan baku, dan overhead secara realistis dengan basis yang dapat dicapai, bukan standar ideal yang sulit dipenuhi sehingga menurunkan motivasi. Standar yang terlalu mudah juga tidak akan menimbulkan motivasi yang diharapkan
- penetapan standar harga jual untuk masing-masing produk
- menghitung varian antara biaya sesungguhnya dan biaya standar
- menganalisis varian untuk mencari penyebab utama, dan
- menginvestigasi varian yang jumlahnya besra sehingga waktu tidak terbuang untuk meneliti varian-varian yang relatif kecil

Dalam siklus pengendalian biaya terdapat 4 (empat), yaitu :
1. menyusun standar atau target biaya produksi
2. mengukur biaya produksi aktual
3. membandingkan biaya produksi aktual dengan biaya standar/target yang ditetapkan dimuka
4. mengambil tindakan yang tepat jika diperlukan

b. atau cara yang lebih sederhana dengan membandingkan antara biaya aktual dengan harga jual. Jika tidak tercapai surplus yang mamadai, hal tersebut merupakan pertanda perlunya pengurangan biaya atau penetapan harga yang lebih baik.

2. apa yg anda sarankan seandainya tdk ada batasan struktur organisasi dlm pilihan anda ?

jawab

Jika dalam proses produksi, penjualan dan pemasaran hasil produksi tidak ada batasan produksi, yang artinya setiap divisi dalan satu organisasi secara bebas menjual hasil produk ke divisi pengolahan selanjutnya atau ke unit-unit bisnis di luar perusahaan, maka disarankan bagi Medoc Company untuk :
1. divisi penggilingan diberi kebebasan untuk menjual sebagian besar tepung yang dihasilkan kepada unit-unit bisnis di luar Medoc Co. dengan harga yang lebih kompetitif, dengan tetap seperti saran diatas, menggunakan metode biaya standar.
2. divisi produk konsumen tidak harus mengambil tepung dari divisi penggilingan dengan prosentase diatas (70%), tetapi dapat mengambil dari unit-unit bisnis di luar Medoc Co. dengan harga yang menguntungkan.

Terdapat kekurangan dan kelebihan dengan saran-saran ini, tetapi yang dapat dijadikan pemecahan masalah pada Medoc Co. dengan tidak adanya batasan organisasi ialah :
1. terdapat efisiensi penggunaan sumber daya
2. dapat menghindari resiko pasar yang tidak menentu
3. menjamin kualitas dan kuantitas pasokan dengan harga yang kompetitif
4. sangat dimungkinkan pengukuran laba secara terpisah antara divisi penggilingan dengan divisi produk konsumen sebagaimana yang disarankan oleh Top Manajemen Medoc Company
5. kemampuan perusahaan dalam bersaing meningkat.