Kasus Vershire Company dan Whiz Calculator SPM

  

 STUDI KASUS : VERSHIRE COMPANY 

Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika Serikat. Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan.  Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yangterdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di Amerika serikat. Yangmemberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager lini, yaitu wakil pemasarandan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang beradadalam area tanggung jawab mereka.Adapun pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang dipimpin oleh manajer  pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan

Pusat pendapatan adalah unit ± unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab atasharga pokok barang ± barang yang mereka pasarkan.

Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat bebankebijakan.

STRATEGI PEMASARAN

 Melakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisiekonomi yang terjadi, melakukan pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi daerah yang akan dijadikan pemasaran. Kemudian, dilakukan promosi dengan mengikutitender.Perusahaan memiliki empat sasaran yaitu,

1.Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.

2.Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar atauuntuk merspon terhadap kegiatan para pesaing.

3Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik untk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru .

4.Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas produk,metode pengiriman, dan layanan.

Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :

Low cost strategy

 Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengankualiatas produk yang baik dan konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan.

Complete customer solution strategy

 Strategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama. 

System lock ±in straregy

 Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak ± banyaknya, perusahaan melkaukan promosi yang sebesar ± besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk produk utama tetapimemperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.

Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.

1.Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalianVershire Company!Penyelesaian:

a.Kelebihan:

1.Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalamdan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996 mampu memproduksi lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih efisiensi.

6.Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telahmelaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan

t1. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga merasa diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari kantor pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik pabriknya.

Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran seluruh level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran yang telah ditetapkan.

       Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang cukup lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan perancanaan anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari anggran yang terlaksana.

       Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan sebagai tolok ukur.

       Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-masing manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan

       Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif  serta tingkat penjualan produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan perubahan harga jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:

1.Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.

3.Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.

Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran. Tentu akan lebih efisien bila kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara terperinci dalam laporan anggaran.

·       Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami kurang baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B

·       SIstem pemberian insentif  pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

  II.          Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company bulan Mei sampai bulan Desember

1.     Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

2.     Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.

3.     Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.

4.     Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.

5.     Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,

6.     Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.

7.     Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat

8.     Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.

9.     Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi

10.  Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.

11.  Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

III.          Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik  seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.

4.Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?

Jawaban :

Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan danmembandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Jawaban:

Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur manajemennya:

a.Sistem Pengendalian Anggaran

: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu :

peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.

dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :

 1.Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.

 2.Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.

 

b.Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :

Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur standard.

 

Perusahaan Whiz Calculator merupakan perusahaan yang memproduksi kalkulator elektronik yang dijual melalui kantor cabangnya ke pedagang perantara, ritel dan secaralangsung ke pemerintah serta pengguna industri. Kebanyakan produknya menggunakanmerk Whiz yang telah diiklankan secara nasional. Perusahaan ini merupakan salah satuyang terbesar di industrinya.Pada bulan Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi presiden dari perusahaanWhiz Calculator. Riesman sudah bekerja di perusahaan selama 5 tahun dan untuk 2 tahunsebelumnya menjabat sebagai wakil presiden manufaktur.Setelah menjabat sebagai presiden, Riesman mengadakan konferensi dengan pengendali untuk mendiskusikan tentang pengendalian anggaran. Ia berpikir metode lamadalam perencanaan dan pengendalian biaya penjualan tidak memuaskan. Oleh karena itu,ia meminta pengendali untuk membuat sistem baru yang memiliki pengendalian yang lebih baik atas biaya.

1.Dari tampilan 1 dan 3, jelaskan yang Anda ketahui bilamana tiap item pengeluaran merupakan:

a.Variabel terhadap volume penjualan 

b.Sebagian variabel terhadap volume penjualan

c.Variabel terhadap faktor lainnya, atau

d.Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output.

2.Hubungan apa yang Anda simpulkan dari pertanyaan nomor satu yangmerupakan jenis sistem penganggaran yang paling tepat?

3.Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?Mengapa?

4.Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi perusahaan Whiz Calculator?

ANALISIS DAN PEMBAHASAN1.

Klasifikasi biaya dari pandangan Whiz Calculator

Berdasarkan data dari tampilan 1 dan 3, item biaya penjualan di cabang A dapatkita klasifikasikan menjadi:-

Biaya yang variabel dengan volume penjualan: kompensasi tenaga penjualan.-

Biaya yang sebagian variabel dengan penjualan: gaji pengawai kantor, beban perjalanan, perlengkapan kantor, biaya pos, langganan dan iuran, sumbangan, biaya iklan, pajak keamanan social, dan pengeluaran cabang lainnya.-

Biaya yang variabel dengan faktor lain: --

Biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan: gaji manajer, sewa,depresiasi serta lampu dan pemanas.

a. Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap volume penjualan, maka secarasignifikan item-item pengeluaran tersebut langsung berpengaruh terhadap volume penjualan. Artinya, apabila volume penjualan meningkat maka pengeluaran jugaakan langsung mengalami peningkatan. Dalam hal ini dimungkinkan pengeluaranyang tidak terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya,akibatnya tidak ada tindakan korektif untuk mengindari pemborosan. Tidak dapatdilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun yang akan datang. 

b.Bila item pengeluaran merupakan sebagian variabel terhadap volume penjualan.Hal tersebut secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point 1.a. diatas, dalam pelaksanaannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran dalam penjualan.

c.Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap beberapa faktor lainnya maka pengaruhnya juga sama seperti pada point b.

d.Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan output. Dalam hal ini biaya-biaya tersebut tidak akan dipengaruhi oleh naik atau turunnya volume penjualan.

2.Sistem Anggaran yang cocok berdasarkan klasifikasi biaya

a.Manajer dapat membandingkan biaya aktual dengan anggaran untuk bulan-bulanyang bersangkutan dan dapat meramalkan pengeluaran yang akan datang. Manfaat pembandingan ini adalah :

-Anggaran tersebut memungkinkan manajer/pengendali manaruh perhatianuntuk memantau kemajuan terhadap anggaran terutama untuk item-item pengeluaran yang melebihi anggaran

.-Memberikan gambaran yang lengkap tentang tanggung jawab manajer yang bersangkutan. 

bDapat dilakukan analisa dan mengambil tindakan untuk mengurangi pengeluaranyang berlebihan antara lain :

-Mengurangi penempatan pegawai atau dalam keadaan periode penjualan sepidapat dialihkan menjadi staf part-time.

-Mengurangi biaya lembur

 Dari kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepatadalah Sistem Anggaran Fleksibel (Flexible Budgeting). Sistem anggaran ini tidak hanya memerlukan satu penyusunan anggaran, tetapi serangkaian anggaran untuk  berbagai level aktivitas. Tujuannya adalah untuk memungkinkan perbandingan biaya aktual dengan anggaran yang fleksibel yang mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi.

3. Sistem Anggaran Fleksibel

Sistem Anggaran Fleksibel ini sangat baik untuk dilaksanakan dengan alasan :

1. pengeluaran dapat benar-benar dikoreksi secara aktual penggunaannya.

2. bila dibandingkan dengan sistem anggaran tetap, suatu anggaran yang disusun untuk level-level aktivitas yang telah ditentukan semula dan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Hal ini menyebabkan perusahaan tidak dapat mengantisipasi biaya aktual yang sesungguhnya terjadi tetapi belum direncanakan sebelumnya., sehingga tidak dapat diperbandingkan atau membandingkan biaya aktual dengan anggaran tetap tetapi untuk aktivitas yang tidak pernah terjadi.Hal ini jelas kurang bijaksana.

4. Saran-saran bagi pelaksanaan laporan pengeluaran penjualan Whiz Calculator.

Cara penerapan dan pengelolaan anggaran dalam perusahaan dapat menimbulkan sejumlah konsekuensi perilaku, beberapa diantaranya menguntungkan, tetapi ada pula beberapa yang membawa pengaruh sebaliknya. Begitu pula dengan dilaksanakannya Sistem Anggaran Fleksibel pada Whiz Calculator.

Untuk menghindari hal-hal yang kurang baik disarankan beberap hal :

a. yang dilakukan penyusunan anggaran dengan bottom-up. Penyusunan anggaran ini membawa perasaan memiliki dan memberikan motivasi untuk mencapai target, meskipun nantinya anggaran semula tersebut diperketat karena perlunya koordinasi dan pencapaian hasil yang diinginkan untuk kepentingan perusahaan.
b. Keterlibatan yang aktif dari para manajer senior sehingga dengan pengalaman mereka tentang aktivitas fungsional utama. Hal ini sangatlah penting mengingat dalam perusahaan tidak ada seseorang secara sempurna menguasai aktivitas mereka sendiri. Dalam hal penyusunan anggaran, sangatlah penting jika anggaran disusun secara realistis tetapi menantang dalam penyusunannya.
c. Anggaran harus ditetapkan secara realistis dan tidak mengandung anggaran yang berlebihan atau anggaran yang kendur (budget slack). Sebaliknya anggaran juga tidak boleh disusun terlalu tinggi. Sebab hal ini akan menyulitkan manajemen puncak dalam upaya mencapai penghasilan atau pengeluaran yang realitis.

d. Sejauh mungkin dilaksanakan penundaan pencatatan biaya karena hal ini akan menghambat penyelesaian laporan.
e. Manajer harus waspada terhadap biaya-biaya tak terkendali(non controllable items), karena kemungkinan item-item pengeluaran yang dilakukan bukan wewenang dari manajer yang bersangkutan walaupun manajer tidak bertanggung jawab terhadap pengeluaran tersebut. Biaya-biaya terkendali maupun tak terkendali tersebut, harus tetap disampaikan agar dapat dilakukan penelahaan secara tuntas kinerja pusat pertanggungjawaban.