BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Anita Lamont, pendiri dan CEO dari
Anita’s Apparel, peritel pakaian wanita bisnis kelas tinggi baru saja membuka
took ritel keempatnya di Midwest. Sementara Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya,
ia prihatin terhadap jumlah keluhan pelanggan yang semakin bertambah dan
rendahnya penjualan per kaki persegi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya
yang lebih dikenal.
ketika ia hanya mempunyai satu took yang
dimiliki dan dioperasikannya sendiri,ia dapat mengendalikan hampir semua
rincian bisnisnya. Ketika ia bekerja dengan sedikit karyawan, ia selalu mengetahui
apa yang mereka kerjakan. Dengan meningkatnya jumlah dan ukuran took, jumlah
karyawan tumbuh lebih besar. Ketika ia menjalankan satu took saja, ia jarang
sekali mendengar keluhan pelanggan, biaya pencurian barang sangat rendah, dan
penjualannya per kaki persegi adalah $250 dibandingkan dengan $220 yang
sekarang. Ini sangat memprihatinkan Lamont, karena rencana ekspansinya untuk Anita’s
Apparel telah melambat karena toko-toko tersebut tidak menghasilkan tingkat pengembalian
yang dia harapkan.
Ketika ia membuka took kedua, ia menambah
manajer toko di setiap lokasi. Sementara
kedua manajer tersebut kelihatannya bekerja dengan baik, jumlah keluhan pelanggan
bertambah. Lamont mengsumsikan bahwa hal ini akan terjadi ketika ia mempunyai
lebih banyak toko dan lebih banyak pelanggan. Pada saat ia membuka toko
keempat, jumlah keluhan pelanggan telah meningkat delapan kali lipat dibandingkan
ketika hanya mempunyai satu toko.
Para manajer toko juga mengeluh kepada
Lamont karena biaya pelatihan yang tinggi dalam mendatangkan karyawan baru.Tingkat
perputaran karyawan kelihatannya sangat tinggi dan Lamont tidak dapat mengerti
kenapa.Ia memberikan gaji tertinggi di wilayah tersebut bagi klerek penjualan dan
para menajer toko, namun mereka meninggalkannya untuk bekerja di tempat lain. Para
pelanggan juga mengeluh tentang kurangnya bantuan para klerek penjualan.Bahkan
setelah pelatihan kembali karyawan secara ekstensif, Lamont masih mendengar
banyak keluhan.
Dari kasus Lamont ini, maka kami ingin
mengulas permasalahan yang timbul dari perusahaan tersebut serta
kebijakan-kebijakan yang ditempuh dalam memperbaiki kinerja perusahaan dan
mengembalikan minat para pelanggan dengan mengurangi keluhan pelanggan maka kami menyusun makalah ini dengan judul Kasus Perusahaan Anita’s Apparel.
B.
Rumusan Masalah
Lamont mengetahui bahwa harus ada cara
yang lebih baik. Banyak dari pesaingnya terkenal karena pelayanan pelanggan dan
penjualan yang tinggi perkaki persegi.Salah satu pesaingnya yang sangat
terkenal dan yang tampaknya telah menyesaikan masalah ini adalah Nordstrom,
Inc. Dari latar belakang di atas yang menjadi rumusan masalah adalah :
1. Bagaimanakah Anda akan mengevaluasi kompensasi Nordstrom dan sistem lain
yang mendukung strateginya?
2. Bagaimana saran Anda terkait denganAnita Lamont mengenaiKompensasi
karyawannya?
BAB
II
KAJIAN
TEORI
Anita Lamont pendiri dan CEO dari Anita’s Apparel,pertiel
pakaian wanitabisnis kelas tinggi. Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya
tapi iaprihatin terhadap jumlah keluhan pelanggan yang semakin bertambah
danrendahnya penjualan per kaki persegi dibandingkan dengan beberapa
pesaingnyayang lebih terkenal.
Dalam kunjungannya ke Seattle, lamont mempunyai kesempatan
untukberbelanja di Nordstrom dan ia sangat terkesan atas tingkat layanan
yangdiberikan oleh klerek penjualan yang sangat ceria dan sangat membantu.
Lamontdapat mengatakan bahwa ada perbedaan yang besar antara tingkat layanan
yangditerimanya di Nordstrom dan tingkat layanan yang diberikan
klerekpenjualannya di toko Anita’s Apparel.Beberapa hari kemudian, Lamont
menerima ucapan terimakasih dalamtulisan tangan klerek penjualan Nordstrom yang
telah menolongnya di Seattle.
Lamont memutuskan saat itu juga bahwa ia harus mengetahui
lebih banyak lagimengenai apa yang dilakukan Nordstrom yang begitu berberda
dari Anita’sApparel. Ia mulai dengan mendapatkan salinan laporan tahunan 1995
Nordstrom. Kemudian ia membaca The
Nordstrom Way (cara Nordstrom) olehRobert Spector dan Patrick McCarthy. Kemudian
ia menemukan beberapa artikel majalah yang mendiskusikan Nordstrom dan
kesuksesannya. Penjelasan berikut adalah beberapa yang ditemukannya mengenai
Nordstrom dan rahasia kesuksesannya.
a.
Sejarah
Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai
toko sepatu Wallin dan Nordstrom oleh Carl F. Wallin dan John W. Nordstrom.
Pada hari pembukaannya, total penjualan adalah sebesar $12,50. Dalam tahun
fiscal 1995, Nordstrom memiliki penjualan sebesar $4,1 miliar. Selama 94 tahun
campur tangan dari pendiri, Nordstrom telah menjadi peritel khusus fesyen terbesar
yang dimiliki secara independen di Amreika Serikat, yang menawarkan berbagai
variasi yang bagus dari pakaian, sepatu, dan aksesori bagi pria, wanita dan
anaka-anak.
Pada tahun 1995, generasi ketiga keluarga
Nordstrom keluar dari manajemen sehari-hari Nordstrom.Enam anggota generasi
keempat dipromosikan menjadi co-presiden. Generasi keempat telah mewarisi salah
satu dari limapuluh rantai peritel terbesar di Amerika Serikat dan satu dari
tujuh department store terbesar.
Nordstrom mengoperasikan 93 toko di
15 negara bagian, dan berkembang ke Negara bagian lainnya.Rencana tahun
1996-nya mencakup pembukaan toko-toko di Philadelphia dan Dallas.Setelah tahun
1996 Nordstrom merencanakan untuk membuka toko di Detroit, Denver, Cleveland,
dan Atlantia.
Toko-toko Nordstrom telah berkinerja
baik secara konsisten, seringkali dengan mengorbankan pesaingnya.Nordstrom
menguasai sepertiga pasar California selatan dalam waktu 10 tahun. Di Tyson
Corner, Virginia, Nordstrom dianggap sebagai penyebab kebangkrutan Garfinckels.
Rata-rata penjualan toko Nordstrom adalah sebesar $382 per kaki persegi
dibandibgkan dengan Federated yang hanya sebesar $190 dan May Department
sebesar $183. Nordstrom memiliki biaya penyusutan terendah dalam industry tersebut
yaitu sebesar 1,5 persen versus rata-rata sebesar 3,0 persen.
b.
Menciptakan
Lingkungan Pelayanan Pelanggan
Nordstrom telah mengembangkan
sejumlah sistem spesifik yang didesain untuk menciptakan lingkungan pelayanan
pelanggan Nordstrom :
·
Manajemen Piramida Terbalik
·
Komisi
·
Retur Tanpa Syarat
·
Penghargaan
·
Pengakuan
·
Heroik
BAB III
PEMBAHASAN
A.
Evaluasi kompensasi Nordstrom dan sistem lain yang mendukung strateginya
Komisi adalah salah satu cara paling
efektif untuk memotifasi orang.Setelah kami membaca kami dapat mengevaluasi
dari kompensasiNordstrom bahwa Nordstrom sudah cukup baik dalam bidang komisi
yangsaat itu Tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75%untuk
pakaian sampai 13% untuk sepatu anak anak. Nordstommenggunakan 10% komisi untuk
karyawannya., Nordstrom jugamemberikan hadiah kepada karyawan yang terbaik,
teramah dan tercepat.
Nordstrom telah membuat komisi
menjadi suatu ajang untuk berkompetisijadi para karyawannya menjadi termotivasi
untuk melakukan yang terbaik.Kemudian dilihat dari sistem yang lain yang
mendukung:
·
Manajemen
piramida terbalik, membuat para manajer untukmemotivasi dan memberikan saran
kepada para bawahan nya yangmengalami kesulitan.
Nordstrom menggambarbagian organisasinya sebagai piramida
terbalik.Piramida terbalik memperlihatkan pelanggan di atas dan tenaga penjualan
sebagai tingkat puncak perusahaan.Setiap tingkatan di bawahnya bertanggungjawab
untuk mendukung tenaga penjualan dan pelanggan.Sebagai salah satu ketua, Raymord
Johnson menyatakan, “Satu-satunya cara yang kami miliki adalah cara kami
melayani pelanggan kami dan orang-orang yang melayani pelanggan dilaksanakan”.
Sebagai bagian dari piramida Nordstrom hanya memrpomosikan
orang dari dalam.Setiap manajer dan tenaga pembelian memulai kariernya sebagai
tenaga penjualan, termasuk 6 presiden sekarang yang semuanya adalah anggota
keluarga.Nordstrom. Sebagaimana James F. Nordstrom, mantan ketua
menyatakan,”Salah satu alas an mengapa sistem kami terus berjalan dengan baik adalah
karena kami semua, termasuk keluarga telah bekerja disetiap tingkatan mulai
dari tenaga pencatat stock sampai tenaga pembelian. Kami semua telah lama
menjadi tenaga penjualan”.
·
Komisi, membuat para karyawan termotivasi
dan yang akhirnya akanmeningkatkan penjualan dan sebaiknya pemberian komisi
dipantauperhari.
Sejak tahun 1990-an, para tenaga penjualan Nordstrom dibayar
berdasarkan komisi. Tarif komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75
persen untuk pakaian sampai 13 persen untuk sepatu anak-anak. Setiap tenaga
penjualan menerima penarikan atas komisinya sampai $11 perjam. Nordstrom
memantau penjualan per jam : jika seorang karyawan tingkat penarikannya adalah $10
per jam dan si karyawan tersebut menjual sepatu wanita dengan komisi 10 persen,
maka karyawan itu harus menjual sebesar $100 per jam untuk menutupi
penarikannya. Sebelum menghitung penjualan per jam, setiap retur dikurangkan dari
total penjualan karyawan.
Di Nordstrom setiap department mempunyai target penjualan per
jam minimum. Tenaga penjualan yang secara konsisten gagal memenuhi kuota penjualan
per jammenerima pelatihan dari manajer departmentnya.Tenaga penjualan dikeluarkandari
perusahaan jika mereka gagal memenuhi kuota selama tiga bulan berturut-turut.
·
Retur
tanpa syarat,
membuat para konsumen yang merasakanmasalah pada barang yang dibeli dapat mengembalikannya
dengancepat, walaupun dengan retur tanpa syarat ini Nordstrom menjadimelegenda
di returnya, tapi menurut kami retur tanpa syarat inimempunyai dampak risiko
yang cukup besar bila ada yangmenggunakannya dengan salah.
Di Nordstrom pelanggan dapat mengembalikan barang apa pun
atau dengan alas an apa pun dan menerima uangnya kembali. Mantan ketua Bruce
ordstrom menjelaskan kebijakan retur tersebut kpada para tenaga penjualan sebagai
berikut : “Jika seorang pelanggan dating ke toko dengan sepasang separu berusia
lima tahun dan mengeluh bahwa sepatu tersebut sudah usang dan menginginkan
uangnya kembali, Anda mempunyai hak untuk menggunakan penilaian terbaik anda guna
memberikan uang saya kepada pelanggan tersebut. Sebenarnya, saya memerintahkan
Anda untuk membagikan uang saya.”Retur Nordstrom menjadi legenda: barang-barang
yang dicuri dari toko dan seperangkat ban (Nordstrom bahkan tidak menjual ban)
telah diambil kembali dan tanpa pertanyaan sama sekali.
·
Penghargaan, sama seperti komisi penghargaan
akan membuat parakaryawan termotivasi.
Manajer umum Nordstrom dari wilayah California Selatan,
Jammie Baugh, menyatakan bahwa di Nordstrom, “ Kami cenderung mengelolanya berdasarkan
kontes. Ketika kami mempunyai sesuatu yang ingin diperbaiki, maka kami
melakukan kontes.” Kontes-kontes ini termasuk kontes bulanan “Buatlah Nordstrom
menjadi spesial”, yang memberikan penghargaan bagi usulan yang baik; kontes
penjualan harian, yang memberikan penghargaan kepada tenaga penjualan paling
top untuk hari tersebut; dan kontes kuartal keempat tahun 1993, “Tantangan pelayanan
super $250.000”, yang memberikan hadiah untuk individu dan tim untuk pelayanan pelanggan
terbaik.
·
Pengakuan, karyawan akan termotivasi ketika
dia mendapat umpanbalik dari apa yang dia lakukan. Apa lagi umpan baliknya
karyawantersebut mendapat hadiah.
Nordstrom menggunakan sejumlah metode yang berbeda untuk menghargai
pencapaian karyawannya.Manajemen Nordsrtom mengakui karyawan yang”Tercepat” dan
“Teramah”; pengumuman pagi hari dan rapat bulanan adalah peluang bagi para
manajer untuk memuji penjualan dan upaya pelayanan pelanggan dari para tenaga
penjualan. Program tercepat mengakui 8 sampai 12 persen teratas dari tenaga
penjualan setiap divisi berdasarkan hasil yang melampaui target penjualan tahunan
(target yang sekarang puncaknya mencapai $350.000). Karyawan yang tercepat
menerima sertifikat, tambahan diskon toko, acara, dan perjalanan.Penghargaan
teramah dipilih sesuai dengan volume penjualan, pelayanan konsumen, dan
pelayanan kepada rekan sekerja.
Karyawan teramah dipilih bulanan oleh manajer
toko.Pememnangnya diberikan tambahan diskon Nordsrtom dan prioritas untuk
memilih giliran kerja.Setiap pagi, manajer toko juga memberikan pujian kepada
department dan individu selama pengumuman pembukaan awal untuk pelayanan
pelanggan dan penjualan.Pada setiap rapat bulanan, para manajer membaca
surat-surat dari pelanggan dan karyawan guna merayakan pencapain penjualannya
·
Heroik, sikap budi luhur yang dimiliki
karyawan sbg salah satu carauntuk mendekatkan karyawan kepada konsumennya, yang
padaakhirnya konsumen selalu mengingat karyawan trsbt danmembuatnya kembali ke
perusahaan untuk berbelanja.
Sebagai tambahan dari penghargaan karyawan adalah cerita
mengenai pelayanan konsumen yang “heroik.”Para tenaga penjualan yang secara
konsisten memberikan pelayanan konsumen yang “heroik" diakui oleh
deprtement dan toko mereka.Mereka kerap kali dipilih sebagai “Karyawan Terbaik
Bulan ini”dan perbuatan mereka dicetak di dalam koleksi heorik mingguan oleh
sebagian penjualan.Berikut ini adalah salah satu contoh dari perbuatan heroik:
Tenaga penjualan Nordsrtom menemukan
bahwa pelanggan telah meninggalkan tiket pesawatnya di counter.Setelah menelpon
perwakilan penerbangan, yang menolak untuk membantu, tenaga penjualan tersebut
memanggil taksi dan kemudian mengejar ke bandara, menemukan pelanggan tersebut,
dan mengembalikan tiket itu kepadanya.
B.
Saran kami terkait dengan Anita Lamont mengenai Kompensasi
karyawannya.
·
Keputusan Anita
Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang
apa yang telah dipelajarinya mengenai Nordstrom, ia memfokuskan kepada fakta bahwa
meskipun dia membayarkan gaji yang bagus kepada karyawannya, mereka masih
dibayar per jam. Anita’s Apparel hanya memiliki sedikit rencana insentif bagi
klerek penjualannya dan kebijakan retur yang sangat ketat. Selain itu, satu-satunya
kisah heroik yang pernah didengarnya mengenai Anita’s Apparel berasal dari masa
ketika ia baru saja dimulai. Banyak dari kisah heroik ini telah menjadi dasar dari
beberapa kebijakan sekarang ini.
Walaupun ia menyadari banyak keunggulan dari
pendekatan Nordstrom terhadap kompensasi komisi dan insentif gaji, Lamont
prihatin bahwa biaya danrisiko yang berhubungan dengan sistem kompensasi berdasarkan
komisi Nordstrom akan lebih besar daripada manfaat apa pun yang mungkin dapat
diperoleh Anita’s Apparel. Selain itu, jika ia tetap memutuskan untuk mengubah sistem
kompensasinya, apalagi yang perlu diubah di Anita’s Apparel guna benar-benar
memperbaiki tingkat kepuasan pelanggan dan penjualan per kaki persegi?
·
Saran
untuk Anita Lamont Mengenai Kompensasi Karyawan
Menurut kami akan menyarankan kepada
Anita ,untuk memberikankompensasi sesuai dengan kinerja karyawan, memberikan
pengakuan danpenghargaan kepada karyawan yang berprestasi sesuai dengan
volumepenjualan, pelayanan konsumen dan pelayanan kepada rekan kerja.Kemudian
atas banyaknya keluhan dari pelanggan sebaiknya diselesaikandengan meningkatkan
kualitas dari segi pelayanan maupun produknyakemudian dari segi kebijakan
returnya sebaiknya sedikit diperlongar danyang terakhir manajemennya sebaiknya
dirubah menjadi manajemenpiramida terbalik, Piramida terbalik memperhatikan
pelanggan diatas dan tenaga penjualan sebagaitingkat puncak perusahaan. Setiap
tingkatan dibawahnya bertanggung jawabuntuk mendukung tenaga penjualan dan
pelanggan.
BAB IV
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Kunci untuk memotivasi orang untuk
berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita suatu organisasi
terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubunngan dengan
cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun
negatif.Suatu insentif yang positif, atau “penghargaan” adalah suatu hasil yang
meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual.Sebaliknya, insentif yang
negatif, atau “hukuman”, adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut.
Dari kasus tersebut dengan bisnis
yang samanamun kondisi pelayanan pelanggan dan sistem Kompensasi Manajemen yang
berbeda harus diperhatikan cara yang lebih baik untuk bisa meningkatkan
kepuasan pelanggan dan para karyawan. Seperti halnya Nordstrom.Nordstrom telah
mengembangkan sejumlah sistem spesifik yang didesain untuk menciptakan
lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom :
·
Manajemen Piramida Terbalik
·
Komisi
·
Retur Tanpa Syarat
·
Penghargaan
·
Pengakuan
·
Heroik
B.
Saran
Sebaiknya Anita Lamont bisa
mengembangkan bisnis yang dijalankannya dengan memperhatikan sistem spesifik yang
didesain untuk menciptakan lingkungan pelayanan pelanggan seperti halnya yang
dilakukan oleh Nordstrom.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar